大家好，今天小編關(guān)注到一個(gè)比較有意思的話(huà)題，就是關(guān)于環(huán)境教育課程典型組織模式的問(wèn)題，于是小編就整理了1個(gè)相關(guān)介紹環(huán)境教育課程典型組織模式的解答，讓我們一起看看吧。

企業(yè)如何搭建阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？

阿米巴經(jīng)營(yíng)最總要的是看哪家公司在做輔導(dǎo)，不要只看表面的工作，要看的是培訓(xùn)公司的導(dǎo)師+服務(wù)案例+口碑+服務(wù)行業(yè)多少這幾個(gè)方面，我們旌華還是可以的，旌華阿米巴，阿米巴實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，行業(yè)內(nèi)頂尖的導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)。

任何管理工具都只是管理工具，而不是管理目的，如果不理解這個(gè)問(wèn)題，所有的管理變革都會(huì)變成折騰。

那么，在思考如何更好的問(wèn)題之前，建議先問(wèn)自己，為什么要做這件事情，需要解決哪些問(wèn)題，然后再考慮可能有哪些備選方案，第三步是權(quán)衡利弊，選擇最優(yōu)方案，包括投入、風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)（時(shí)間、范圍、程度），第四步才是如何做。

我估計(jì)提問(wèn)題的兄弟大概是有一些困惑的，現(xiàn)在企業(yè)有一些問(wèn)題搞得頭大，聽(tīng)人家說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)很好，所以希望導(dǎo)入阿米巴來(lái)一勞永逸的解決問(wèn)題。我可以明確講，中國(guó)大部分企業(yè)面臨的問(wèn)題，都是阿米巴模式所無(wú)法解決的，而是企業(yè)的管理基礎(chǔ)沒(méi)有打牢靠，是企業(yè)的老板不懂得什么事企業(yè)經(jīng)營(yíng)，誤打誤撞，或者依靠直覺(jué)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模超越老板精力所能夠覆蓋的范圍的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)爆發(fā)了。

所以，我的建議是先不要玩阿米巴經(jīng)營(yíng)，而是先搞清楚什么是基礎(chǔ)的企業(yè)管理，把組織、職責(zé)、制度、流程、授權(quán)梳理出來(lái)，再建立目標(biāo)、策略、計(jì)劃、績(jī)效和過(guò)程動(dòng)態(tài)管理的工作機(jī)制，充實(shí)人力、財(cái)務(wù)、企管等基本管理職能，大部分企業(yè)的問(wèn)題都可以迎刃而解了。

基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖，想靠阿米巴一類(lèi)的歪理邪說(shuō)來(lái)管理企業(yè)，基本上都是竹籃子打水一場(chǎng)空。

謝邀！阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“六項(xiàng)精進(jìn)”，“經(jīng)營(yíng)十二條”。都是極具人生智慧與經(jīng)營(yíng)智慧的。當(dāng)然阿米巴經(jīng)營(yíng)模式亮點(diǎn)遠(yuǎn)不止這些。如何將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)中落地，要看咨詢(xún)公司的實(shí)力以及受訓(xùn)公司的配合。我們公司內(nèi)部實(shí)行的就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，而我，正在被“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”這樣的觀念所感染，潛意識(shí)充滿(mǎn)正向的奮斗意識(shí)。

剛給一家企業(yè)實(shí)施了一套阿米巴系統(tǒng)，以我兩年多的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)用好阿米巴，首先老板要相信阿米巴，有決心落實(shí)阿米巴規(guī)則。因?yàn)榘⒚装蛯?shí)際是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的改革，沒(méi)有高層的有力支持，和強(qiáng)烈的愿望。是無(wú)法成功的，其次是阿米巴的劃分，收支核算范圍確定，激勵(lì)機(jī)制配套，最后是數(shù)據(jù)的采集，匯總，展示要有信息化手段，以便利用數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。其它哲學(xué)相關(guān)的太多注意點(diǎn)，手機(jī)打字不方便，可以線(xiàn)下交流

1、劃分經(jīng)營(yíng)體

打破公司原有的金字塔式組織架構(gòu)和傳統(tǒng)部門(mén)設(shè)置，把公司分成兩條線(xiàn)，一條直接面向客戶(hù)，創(chuàng)造外部收入的產(chǎn)出線(xiàn)自營(yíng)體，一條面向產(chǎn)出線(xiàn)，內(nèi)部提供協(xié)同支援的支持線(xiàn)自營(yíng)體，每個(gè)自營(yíng)體就是一個(gè)個(gè)“個(gè)體戶(hù)”，每個(gè)個(gè)體戶(hù)人數(shù)控制在2-7人，崗位互補(bǔ)，能夠獨(dú)立對(duì)外開(kāi)展業(yè)務(wù)。比如華為借鑒美國(guó)作戰(zhàn)方式創(chuàng)立“華為鐵三角”，派駐到各地的業(yè)務(wù)單元就是一個(gè)個(gè)作戰(zhàn)小組，直接面向客戶(hù)，拿下訂單，后方為鐵三角提供財(cái)務(wù)、人事、數(shù)據(jù)等資源支持，從而形成“蜂群戰(zhàn)術(shù)”，正如任總總結(jié)，華為要避免打仗時(shí)沒(méi)人來(lái)，仗打完了沒(méi)人去。

2、下放經(jīng)營(yíng)權(quán)

公司下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，把人事權(quán)、決策權(quán)和利益分配權(quán)下放到每個(gè)個(gè)體戶(hù)，每個(gè)個(gè)體戶(hù)可以自由決定用誰(shuí)或不用誰(shuí)，自由決定做哪個(gè)產(chǎn)品、如何定價(jià)、是否促銷(xiāo)等，自己決定如何分配剩余利益，公司不再干涉。比如韓都衣舍的小組制，從款式定制、到顏色、到尺碼到庫(kù)存，甚至定價(jià)、要不要打折、要不要參加雙十一活動(dòng)等等都是組員自己決定，公司不再參與，組員可以在組間”任意“流動(dòng)，只要?jiǎng)e的小組要你，任何人沒(méi)有阻攔你的權(quán)力，所以我們看到韓都衣舍公司內(nèi)部處處張貼內(nèi)部招聘的海報(bào)。

3、自負(fù)盈虧

每個(gè)個(gè)體戶(hù)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，由原來(lái)的公司付薪模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)付薪模式，做得好自己拿得多，做的不好自己拿的少，做虧了，還要承擔(dān)虧損。比如海爾的“0030”制度，第一個(gè)0是0基薪，傳統(tǒng)模式下，不管你活干沒(méi)干，干得怎么樣，工資都是要發(fā)的，但現(xiàn)在你的薪水得靠自己掙，掙來(lái)了就有，掙不來(lái)就沒(méi)有；第二個(gè)0是0費(fèi)用，公司不給你承擔(dān)任何費(fèi)用，你創(chuàng)造不了價(jià)值，沒(méi)有收入，什么費(fèi)用也沒(méi)有；30是分享超利之后要留30%的風(fēng)險(xiǎn)基金，就是延期支付，因?yàn)槟氵@個(gè)周期做好了，不見(jiàn)得會(huì)一直好下去，留一點(diǎn)保障未來(lái)的安全。

4、優(yōu)勝劣汰

在自主經(jīng)營(yíng)模式下，各自營(yíng)體經(jīng)營(yíng)狀態(tài)自然有好有壞，經(jīng)營(yíng)好的鼓勵(lì)內(nèi)部復(fù)制，從一個(gè)自營(yíng)體復(fù)制N個(gè)自營(yíng)體，原自營(yíng)體負(fù)責(zé)人從享有一個(gè)自營(yíng)體收益到享有N個(gè)自營(yíng)體收益，繼而還可以享受3個(gè)自營(yíng)體晉升經(jīng)理，6個(gè)晉升總監(jiān)，9個(gè)晉升副總，12個(gè)晉升總經(jīng)理，公司和自營(yíng)體負(fù)責(zé)人聯(lián)合注冊(cè)公司，變身真正的公司負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。相反，做得不好的自營(yíng)體，比如連續(xù)6個(gè)月虧損或虧損額超過(guò)50萬(wàn)，會(huì)被其他自營(yíng)體接管或自動(dòng)解散，解散后的組員如無(wú)小組接受，就要面臨被淘汰的命運(yùn)。

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到此，以上就是小編對(duì)于環(huán)境教育課程典型組織模式的問(wèn)題就介紹到這了，希望介紹關(guān)于環(huán)境教育課程典型組織模式的1點(diǎn)解答對(duì)大家有用。