??然而，先力時(shí)公司和雷諾等公司就沒(méi)有那么幸運(yùn)了。原因在于公司缺乏人才的培養(yǎng)計(jì)劃，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)意外時(shí)，公司束手無(wú)措，這就導(dǎo)致公司因缺少了某位領(lǐng)導(dǎo)人而業(yè)績(jī)迅速下滑谷底。
一般來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)主要原因在于人才在培養(yǎng)過(guò)程中，對(duì)公司的價(jià)值觀已完全認(rèn)同，事實(shí)證明，想從外部聘請(qǐng)高人來(lái)執(zhí)掌公司，不是公司屹立百年之計(jì)，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3。
??5%來(lái)自公司外部，而業(yè)績(jī)下滑公司的CEO有22。1%來(lái)自公司外部，意謂著：優(yōu)秀公司從內(nèi)部提拔CEO是業(yè)績(jī)下滑公司的6倍。
因而，人才亦采取內(nèi)部培養(yǎng)開始，要建立培養(yǎng)土壤，筆者大力推薦美國(guó)通用公司原CEO傅爾奇的“飛機(jī)訪談”法，考察候選人時(shí)，會(huì)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題“如果你和我同搭公司的飛機(jī)，飛機(jī)墜毀了，你我都失去了生命，應(yīng)該由誰(shuí)當(dāng)通用公司的董事長(zhǎng)呢？”因?yàn)閺娜瞬诺呐囵B(yǎng)中，作為CEO，始終應(yīng)有危機(jī)感，不僅造了鐘還應(yīng)有能力讓時(shí)鐘百年嘀嘀嗒嗒作響。
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由于人才的戰(zhàn)略作用所致，關(guān)于人才的研究也是風(fēng)風(fēng)火火。人才生存的載體不同，亦會(huì)導(dǎo)致自身“才”演變結(jié)果有區(qū)別，我們都知道“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。”的故事，如果嘗試作個(gè)類比的話，人才生存在不同的土壤中，其才智發(fā)揮的將有所異，這里的“土壤”除包括組織文化因素外，領(lǐng)導(dǎo)所扮演的角色也至關(guān)重要，本文旨在著重談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)如何扮演好“教練”色和人才如何扮演好“花朵”角色。
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每個(gè)人身上均有能力，從美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的五個(gè)層次需要理論可以得出，人在每一個(gè)層次的需要均須匹配相應(yīng)的能力。根據(jù)美國(guó)DOT系統(tǒng)中的“GATB能力傾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型。”兩種定義能力的側(cè)重點(diǎn)和表述的方式略有不同，前者比較適合“前線員工，”后者適用于公司的中高層管理人員、技術(shù)人員和專業(yè)人員。
??前者為一般能力界定，后者為素質(zhì)界定。但概括起來(lái)，認(rèn)為人的素質(zhì)分為表象和潛在兩類，表象的包括知識(shí)、技能和行為；潛在的包括價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、動(dòng)機(jī)等。人身上具備能力是客觀存在的，隨著時(shí)間的推移，人們通過(guò)學(xué)習(xí)和參加社會(huì)實(shí)踐，自身的能力結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，某方面的能力會(huì)顯示得比較突出，但從心理學(xué)角度來(lái)考察人的能力，我們亦可發(fā)現(xiàn)，人的各方面能力是可以培養(yǎng)的，同時(shí)也需要引出能力“饞蟲。
??”這時(shí)，管理者的培養(yǎng)人才的能力就愈來(lái)愈重要。
人的能力只有在存在參觀物需對(duì)比的情況下，才有“優(yōu)勢(shì)”和“劣勢(shì)”之分，于是便有了一流、二流和三流人才之類別，人才具有動(dòng)態(tài)性的特征，因而這種人才分頭僅是相對(duì)于一定時(shí)期而言，不然也就沒(méi)有了魯肅見(jiàn)呂蒙時(shí)發(fā)出“士別三日當(dāng)刮目相看”的感概了，“世上沒(méi)有永遠(yuǎn)的贏家”也充分揭示了人才動(dòng)態(tài)特征的深刻內(nèi)涵。
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人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說(shuō)自信與堅(jiān)定等。自信除來(lái)自自身外，也受外因的影響，只不過(guò)兩者在不同時(shí)段所占的比例不同而已。
我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。
不滿型：管理者一味指責(zé)，對(duì)下屬工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。
??聽來(lái)可能無(wú)甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責(zé)任，不應(yīng)該這樣，我想提醒你：在職埸上應(yīng)該做與會(huì)做僅有一步之隔，不應(yīng)該的事時(shí)有發(fā)生。應(yīng)該的事確少有發(fā)生，為什么呢？因?yàn)楣芾碚呤侨恕?/p>
狂妄型：這類領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)無(wú)所不知，上到天下到地?zé)o所不通，自認(rèn)為任何書均不需要讀了，因?yàn)樽约壕褪且槐臼澜绱蟀倏迫珪澜缣×耍挥兴畲蟆?/p>
??每天都自認(rèn)為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見(jiàn)了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領(lǐng)導(dǎo)通常因小時(shí)受過(guò)巨大刺激導(dǎo)致占有欲強(qiáng)烈，希特勒就屬于這種人，經(jīng)常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。
由于存在以上兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)職埸人士遇見(jiàn)時(shí)，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進(jìn)入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個(gè)是非之地。
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下屬的能力不能正常發(fā)揮，自然作為管理者的工作業(yè)績(jī)想多么突出也是枉想，因此，如何培養(yǎng)高效能人才的課題研究擺在人們眼前。
筆者希望從以下幾個(gè)方面作為嘗試探討，望能與各位作些分享。
作為管理者，以培養(yǎng)人才作為己任，力爭(zhēng)從以下幾個(gè)方面完善自己：
摒棄私念，呵護(hù)人才
任何人都有私念，但由于個(gè)人修養(yǎng)和社會(huì)閱歷不同，在每個(gè)人身上的顯示亦將有區(qū)別。
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職埸人士即是領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)又是被領(lǐng)導(dǎo)者，這是由社會(huì)環(huán)境所決定的，沒(méi)有一個(gè)人只處絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)位置，因而領(lǐng)導(dǎo)位置是相對(duì)的，有時(shí)差性和區(qū)域性等特點(diǎn)。故每個(gè)人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉(zhuǎn)換過(guò)程中，往往會(huì)產(chǎn)生一些迷惑現(xiàn)象，如僅認(rèn)定自己是管理者，夸大權(quán)威，神化個(gè)人形。
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